产品经理与人工智能：按需的高级PM视角
一个拥有人工智能的产品经理思维为团队提供了高级PM的视角，以便进行路线图审查、功能优先级排序和产品战略，而无需增加人手。
产品经理与人工智能：按需的高级PM视角
产品管理是成长型企业中最繁重的职能之一。产品经理（PM）同时负责战略、发现、优先级排序、利益相关者对齐、撰写规格、协调发布和客户反馈的综合。优秀的PM通过明确的权衡来处理这些问题。问题在于，当你没有一个优秀的PM时。
早期阶段的初创公司通常由创始人担任PM。在招聘PM期间，工程团队在真空中运作。没有PM经验的创始人往往基于直觉而非结构化思维来做出产品决策。即使是拥有PM团队的公司也会面临瓶颈：高级PM被分配到三个产品线之间，无法对任何一个进行深入关注。
一个拥有人工智能的产品经理思维并不替代这个角色。它为需要但目前没有高级PM视角的团队提供支持。
何时需要PM级别的思维但又没有
由创始人领导的产品团队
技术创始人擅长构建，但往往不擅长决定构建什么。失败的方式不是构建糟糕的东西，而是以错误的顺序构建错误的东西。
没有PM经验的创始人可能会花三个月时间在一个让现有核心用户满意的功能上，但对用户获取没有任何帮助。或者，他们可能会为企业市场构建功能，而他们的实际吸引力在于个人用户。又或者，他们可能会推出十个70%质量的功能，而不是三个95%质量的功能。
这些都是PM判断的决策。没有PM经验的创始人往往会根据自己的假设进行模式匹配，而不是使用更广泛的框架。
在招聘PM期间的团队
你的PM离职了，替代者六周后到岗。在此期间，工程团队需要优先级，设计师需要指导，而三个利益相关者有相互冲突的请求。
谁来决定？通常是最吵的人。一个拥有人工智能的PM思维在这个空白期提供结构化和基于框架的视角。
没有高级PM领导的成长团队
你有两个初级PM。他们能力不错，但从未处理过重大的战略决策：平台转型、定价模型变更、进入新市场。他们需要团队中不存在的高级视角。
拥有人工智能的PM思维能做什么
路线图优先级排序
“这是我们路线图上的十二个功能。考虑到我们当前的阶段、目标客户和增长目标，你会如何优先排序这些功能？”
一个高级PM思维通过经验丰富的PM使用的框架来评估路线图：影响力与努力、战略对齐、客户价值、竞争需求和序列依赖性。它不仅仅是重新排序列表。它会问：“这三个功能服务于企业客户，而九个服务于个人用户。你到底在为哪个市场构建？”“这个功能影响力很大，但依赖于你尚未评估的基础设施工作。你考虑过这一点吗？”
功能范围界定
“我们想构建X。MVP应该是什么样子？什么范围能提供价值而不至于过度构建？”
范围界定是PM最难的技能之一。直觉是包括所有内容。一个高级PM思维会质疑：“你在这个MVP中有七个功能。哪三个是主要用例的必需品，哪四个是应该在v2中包含的附加功能？”“你同时为三个人构建。你能先为一个人提供出色的体验吗？”
PRD审查
“这是我们的产品需求文档。缺少什么？思维在哪些地方薄弱？”
一个拥有人工智能的PM思维以VP产品在战略审查中会采取的方式审查PRD：检查清晰的用户故事、成功指标、极端案例、依赖关系以及功能背后的“为什么”。“你的成功指标是‘更高的参与度’。你如何定义参与度？你在对比什么基准进行测量？成功与失败的阈值是什么？”
产品战略决策
定义产品轨迹的决策并不是关于单个功能，而是关于方向。
“我们应该构建一个平台还是保持作为一个点解决方案？” “我们应该进入企业市场还是在自助服务上加倍下注？” “我们最大的客户想要一个定制功能。我们应该构建吗？” “一个竞争对手刚刚推出了我们在路线图上的功能。我们还要构建吗？”
这些决策受益于曾经经历过这些决策的人的模式识别。一个拥有人工智能的PM思维带来了这种模式识别，帮助理清权衡并揭示团队可能忽视的考虑因素。
如何将PM思维校准到你的产品上下文
通用的PM建议是无用的。“专注于客户”和“无情地优先排序”是显而易见的真理，而不是洞察。拥有人工智能的PM思维的价值在于将其校准到你特定的上下文中。
产品阶段。 针对一个预PMF产品校准的PM思维与针对一个扩展产品校准的PM思维思考方式不同。预PMF思维专注于学习速度和找到主要用例。扩展思维则专注于留存、扩展和运营效率。
市场类型。 B2B SaaS的PM思维与消费品的产品思维不同，市场的思维又不同。每种类型都有不同的优先排序框架、指标和客户动态。
公司背景。 团队规模、融资阶段、竞争格局和技术限制塑造了产品决策。提供这些背景信息，以便PM思维的建议能够基于你的现实。
决策历史。 你已经做出了哪些决策？哪些权衡已经固定？一个知道你六个月前选择进入企业市场的PM思维会通过这个视角评估新功能，而不是质疑根本方向。
客户数据。 分享你对客户的了解：他们是谁、他们重视什么、他们在哪些方面遇到困难。PM思维利用这些信息来评估提议的功能是否与客户的真实需求相符。
在Minds中执行PM会议
对于路线图审查： 构建一个与产品上下文校准的高级PM思维。展示你的路线图。请求优先排序建议并附上理由。质疑那些与直觉相悖的建议。产生建设性的摩擦是目标。
对于战略决策： 清晰地框定决策，包括选项、权衡和限制。请求PM思维评估每个选项。使用Panels获取不同产品哲学（精益与平台优先、PLG与销售主导）的PM思维的视角。
对于团队培训： 初级PM可以将拥有人工智能的PM思维作为对练伙伴。“我会这样优先排序这个待办事项。有什么我遗漏的吗？”PM思维提供的高级反馈加速了PM的发展。
不能替代的内容
与客户的对话。 没有任何PM思维可以替代与真实客户的对话。PM思维可以帮助你准备更好的问题并综合你所听到的内容，但初步研究仍然需要人际互动。
组织影响力。 一个真实的PM能够驾驭利益相关者的动态，建立共识并向上管理。一个人工智能思维可以就利益相关者战略提供建议，但无法执行。
经验直觉。 一个推出过失败产品并经历过事后分析的PM拥有一种难以模拟的知识。真实失败的情感重量以难以校准的方式塑造了判断。
执行。 撰写规格、管理冲刺、协调发布。PM思维是一种思维工具，而不是执行伙伴。
总结
在没有高级PM视角的情况下做出的产品决策往往会导致两种失败模式：构建过多（试图服务所有人）或构建过快（跳过防止返工的思考）。
一个拥有人工智能的PM思维为团队提供了结构化思维和模式识别的访问，这些是经验丰富的PM所带来的。它不是招聘的替代品，而是为合适的招聘到来之前提供的桥梁，以及在招聘到来之后的补充。